Estamos en un momento de cambio en el concepto tradicional de ventaja competitiva y de la gestión de las empresas. Una etapa en que las empresas deben abandonar conceptos clásicos de manuales, organigramas, modelos de dirección y liderazgo.Algunos puntos a pensar que orienten la acción:
Delegación y jerarquías: el concepto clásico de delegación, parte de un modelo, expresado en el organigrama tradicional. Los problemas de hoy se centran en las zonas grises que existen entre las diferentes áreas, y que el organigrama no puede resolver por sí mismo.
Los nuevos criterios de delegación, necesitan flexibilidad, amplitud de conocimientos y autonomía de trabajo, para poder avanzar y tomar decisiones. Nadie hará algo por el simple hecho que alguien “lo mande”, necesitamos que las personas piensen que algo es bueno hacerlo, estén convencidas, sepan para que sirve. Nadie hará las cosas porque si, o para “satisfacer a la autoridad”.
Delegación y equipo directivo: Se requiere de un equipo capaz de iniciativas y conductas proactivas para afrontar los desafíos cambiantes. Hoy se necesitan equipos de alto rendimientos, con niveles de autoridad para decidir, y tolerancia al error. La base: generar motivación y pertenencia, y el deseo de ser parte de algo que les aporta significado. También es importante compartir información que antes solo estaban reservada para el dueño o algún gerente, como aspectos de la rentabilidad, que parecían ser tema oculto.
La confianza: en el contexto descripto, en que se agrega el hecho de generar trabajo fuera del lugar físico, es clave la confianza. Cuanto más confiado y a gusto, el personal amplía su capacidad, en circunstancias en que necesitamos del máximo de creatividad, iniciativa y pasión en el desempeño. En este sentido, delegar presupone reconocer, acompañar y dar lugar a desarrollos personales que se encuentren en línea con los objetivos de negocios. También hay que aprender a evaluar un clima emocional y medir grados de confianza interno, que son claves al momento de aprovechar oportunidades y neutralizar amenazas.
Objetivos y resultados: un error común es creer que se delegan tareas. De lo que se trata es de delegar resultados esperables de la gestión. Por lo tanto, es ineludible planificar y dirigir por objetivos. Es central generar nuevos niveles de autonomía, confianza y motivación, que permitan el logro de objetivos superadores. A su vez, de esta manera, se genera un sentido de contribución, indispensable como motor de nuestra empresa. El cumplimiento de objetivos permite un círculo virtuoso, donde se alimenta la confianza, disposición, nuevos conocimientos y herramientas para abordar los desafíos constantes.
Delegación e innovación: innovar ya no es una circunstancia azarosa, producto de algún iluminado que dedica su tiempo a inventar algo nuevo. Innovar y crear es condición de subsistencia. Todo, hoy fácilmente imitable, por lo tanto es fundamental desarrollar un grado interno de “ebullición” de ideas, donde se pueda siempre avanzar con algo diferente, o que al menos lo parezca. Para que ese clima interno exista, es requisito un sistema de delegación eficaz. Se necesita a todos, en cualquier nivel de la empresa, abierto y capaz de pensar caminos alternativos. Y esto solo es posible con personas con iniciativa.
La gestión del conocimiento: la ventaja competitiva ya no está más en el producto o servicio. Se encuentra en el modelo de gestión general, y del conocimiento en particular. Si todo es rápidamente perecedero, ¿qué lo diferencia entonces? La respuesta: el conocimiento. Pero entendido no como el cúmulo de información, si no como el conjunto de aprendizajes aplicados. El conocimiento está en todos. De nada sirve, de nuevo, que solo algunos supuestos iluminados carguen con los objetivos y no incorporen a otros. En el siglo XXI, donde priman las redes, la horizontalidad, la informalidad en los liderazgos, se deben generar niveles de delegación aptos a dichas circunstancias, sin lo cual, será difícil atravesar con éxitos los nuevos desafíos.
Posdata: se escucha con frecuencia, ante estas ideas, y de parte de los directivos, que están ocupados en apagar los incendios cotidianos, tienen muchas cosas concretas en las que estar ocupados, no tienen tiempo para dedicarse a pensar, tienen que hacer. Entonces, si nadie dispone de una brújula en la empresa, que señale algún norte o dirección, solo se estará a merced de donde los lleve el viento. Deben cuestionar los modelos de pensamientos vigentes, para afrontar con éxito el futuro. Parte del mismo, es encontrar criterios nuevos de delegación, que incrementen conocimiento y sabiduría de la gente, que es el verdadero atributo diferencial.
Por el Lic. Néstor Rabinovich www.rabinovichasesor.com.ar
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